Qualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind entscheidend für den Unternehmenserfolg. Da sie in der Regel geführt werden, stellt sich immer wieder die Frage, was gute Führung ausmacht und wann Führung erfolgreich ist.
In der Auseinandersetzung mit Führung und Führungserfolg können prinzipiell drei Aspekte in den Blick genommen werden:
1. die Führungskräfte und ihr Verhalten,
2. die Situation, in der Führung stattfindet und
3. die Merkmale der Mitarbeitenden.
Diese Betrachtungsweisen werden im Folgenden näher ausgeführt.
Legt man den Fokus auf die Führungskräfte, können ihre Eigenschaften sowie ihr Verhalten betrachtet werden. Als bedeutsam für Führungserfolg im Sinne von Effektivität haben sich einige Eigenschaften von Führungskräften herausgestellt. Das sind u. a. Intelligenz, Selbstbewusstsein, Motivation nach Macht und Persönlichkeitseigenschaften wie Extraversion, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen. Allerdings widerspricht es dem Zeitgeist, dass bestimmte Eigenschaften Menschen zu geeigneten Führungskräften machen; gleichzeitig reicht der Fokus auf die Persönlichkeit nicht aus, da die Kontexte, in denen Führung stattfindet, zu divers sind. Mit Eigenschaften allein lässt sich Führungserfolg nicht erklären. Daher muss auch das Verhalten der Führungskräfte in den Blick genommen werden.
Bei verhaltensorientierten Ansätzen kann grob zwischen Entscheidungsverhalten sowie Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung unterschieden werden.
Beim Entscheidungsverhalten geht es darum, wie viel Mitarbeitende bei Entscheidungen partizipieren. Dabei reicht die Skala von autoritär bis demokratisch: Eine autoritäre Führungskraft trifft Entscheidungen und verkündet diese, während eine demokratische Führungskraft am anderen Ende der Skala Diskussionen erlaubt und die Mitarbeitenden an Entscheidungen teilhaben lässt. Das „richtige“ Ausmaß der Partizipation hängt von unterschiedlichen Aspekten ab. So sprechen bspw. hoher Zeitdruck, eine hohe Konfliktwahrscheinlichkeit unter den Mitarbeitenden bei einer Beteiligung an der Entscheidung oder mangelndes wechselseitiges Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden für autoritäre Entscheidungen.
Neben der Frage nach der Partizipation an Entscheidungen ist häufig von aufgabenorientierter Führung und mitarbeiterorientierter Führung die Rede. Dabei gibt es kein Entweder-Oder, sondern zahlreiche Kombinationen von individuellen Führungsstilen. So kann eine Führungskraft beispielsweise sowohl eine hohe Mitarbeiter- als auch eine hohe Aufgabenorientierung vorweisen, indem sie ein hohes Erfolgsstreben bei der Aufgabe als auch eine starke Berücksichtigung der Mitarbeitenden vorweist. Oder aber sie stellt eine gute Arbeitsatmosphäre in den Vordergrund und vernachlässigt die Aufgabe. Genauso können Aufgaben rücksichtslos verfolgt werden. Da nicht ein Stil zu allen Situationen passt, beziehen situative Theorien der Führung die Rahmenbedingungen ein, die erfolgreiche Führung beeinflussen.
Dasselbe Führungsverhalten kann auch in Abhängigkeit von der Situation unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Während ein bestimmtes Führungsverhalten in Situation A erfolgversprechend ist, kann es in Situation B ungeeignet sein. Dabei gibt es bestimmte Merkmale von Situationen, die für das Führungsverhalten relevant sind. Das sind u. a. die verfügbare Zeit, die Komplexität der Arbeitsaufgabe oder die Kultur, in der die Führung stattfindet. Wie weiter oben bereits angedeutet, ist man bei Zeitdruck auf eher autoritäre Entscheidungen sowie auf eine aufgabenorientierte Führung angewiesen. Hingegen ist eine aufgabenorientierte Führung bei komplexen Arbeitsaufgaben weniger erfolgversprechend; hier sollte eher mitarbeiterorientiert geführt werden. Hinsichtlich der Kultur müssen die Normen und Werte der Kultur bei der Führung berücksichtigt werden. Neben diesen Merkmalen der Situation spielen auch die Eigenschaften der Mitarbeitenden eine Rolle bei der Frage nach „erfolgreicher Führung“.
Dabei sind u. a. die Anzahl der Mitarbeitenden, ihre fachlichen Kompetenzen sowie der Zusammenhalt untereinander relevant. Bei einer großen Führungsspanne ist eine mitarbeiterorientierte Führung schon aus Zeitgründen schwieriger. Verfügen die Mitarbeitenden über eine hohe Fachkompetenz, kann die Führungskraft eher auf Eigenverantwortung setzen. Bei einem geringen Gruppenzusammenhalt sollte jede/r Mitarbeitende individuell geführt werden; hingegen kann das Team als „Gesamtes“ geführt werden und sich eher eigenständig regulieren, wenn der Zusammenhalt hoch ist.
Betrachtet man die Entwicklung der Mitarbeitenden, kann die Führungskraft abhängig von der jeweiligen Entwicklungsstufe Freiräume geben und aufgaben- bzw. mitarbeiterorientiert führen. Es wird davon ausgegangen, dass mit einer zunehmenden Entwicklung der Mitarbeitenden auch die Mitarbeiterorientierung zunehmen sollte – so weit, dass Führung bei Mitarbeitenden in der höchsten Entwicklungsstufe nahezu überflüssig wird.
Diese kurzen Ausführungen zu den drei Aspekten machen deutlich, dass die Führung von Mitarbeitenden ein komplexes Themenfeld ist. Daher sollte sowohl bei der Auswahl von Führungskräften als auch bei ihrer Entwicklung im Rahmen von Trainings und anderen Personalentwicklungsmaßnahmen (z. B. Coaching oder Mentoring) sorgfältig darauf geachtet werden, wo die Führungskraft in den Themenfeldern steht und an welchem Ansatzpunkt der individuelle Entwicklungsbedarf am größten ist.
■ Dr. Patricia Heufers
